Tomás Garicano: “Una buena corporativa reputación crea valor”

Alberto Andreu, asesor global de Responsabilidad Social y profesor asociado de la Universidad de Navarra, conversa con el que fuera su mentor, Tomás Garicano, economista y profesor de Dirección Financiera y Gobierno Corporativo en el Instituto de Empresa. Un diálogo entre dos expertos con un objetivo común: determinar cuál es el camino hacia la empresa sostenible.

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Alberto Andreu: Se me hace extraño entrevistarte para hablar del mundo de la RSC: fuiste profesor mío (y por cierto… ¡estuviste a punto de suspenderme!). La primera pregunta que te hago es: ¿qué hace un financiero como tú involucrado en el mundo de la RSC y la sostenibilidad?

Tomás Garicano: En primer lugar, tengo que decir que no soy un financiero de mercado de capitales; lo que enseño son finanzas corporativas. En segundo lugar, es una evolución que tiene su lógica, porque uno de los grandes temas de los que se habla en finanzas corporativas es la creación de valor. La rentabilidad de tus inversiones es superior al coste de los recursos. En lo que tienes que pensar es en el largo plazo y en la sostenibilidad de la empresa, no solamente desde una perspectiva financiera, sino también medioambiental y social. Y la idea en la que yo creo, después de haber evolucionado por distintas etapas, es que la creación de valor es sostenible no solamente a través del interés de los accionistas, que son muy importantes, sino de los distintos grupos de interés que interactúan con la empresa.

AA: Esto hace treinta años no lo enseñabas. Me acuerdo de que nos hablabas de la creación de valor y de la retribución del accionista, casi como un paradigma.

TG: En aquella época estábamos anclados en Capitalismo y libertad de Milton Friedman y la única responsabilidad de la empresa era crear valor para el accionista, y esto ha cambiado. Lo cual no quiere decir que nos hayamos ido al extremo opuesto, a la teoría de los stakeholders al 100%, ni que haya que satisfacer todos los intereses. No. Hoy en día existe una nueva posición que es la denominada enlighten holder value, una teoría un poco ecléctica entre ambas. Lo que dice es que hay que crear valor, pero que ese valor solo se puede sostener a largo plazo si tienes en cuenta esos intereses razonablemente. No todos ni en toda situación, pero hay que pensar ya en términos de lo que es el valor compartido, la cadena de valor, y en cómo se puede crear valor para la empresa creando también valor social.

AA: ¿Cuál es el punto, el ‘chip’ que hace cambiar la evolución de lo que teníamos hace treinta años a lo que tenemos ahora con el ‘enlighten’? ¿Cuáles han sido los momentos que han hecho que eso empiece a ser una constante y no tenga ya marcha a atrás (si es que no la tiene)?

TG: El auge de todo es el modo de entender el gobierno corporativo. En general, como gran teoría. Luego, ha habido una serie de escándalos, que empiezan por Enron y acaban en la crisis financiera de 2008, que han hecho de acelerador de todo este proceso. Yo creo que muchas cosas se aprenden a golpe de escándalo. Por ejemplo, uno de los temas que más han influido en todo esto han sido los sistemas de remuneración de la alta dirección. Era una especie de freelunch, de barra libre: si la empresa iba bien, ganaban, si no, también. No pensaban en el largo plazo, estaban siempre pendientes de los resultados del próximo trimestre. Hoy en día el modo de entender la retribución de la alta dirección y de los consejeros es totalmente distinta a como era hace diez años.

AA: Entonces, el punto de inflexión lo vinculas al concepto de gobierno corporativo. Y tú has trabajado mucho en ello. ¿Qué fuentes has tomado que os hayan ayudado después en el nuevo Código de Buen Gobierno?

TG: Me he inspirado en muchas cosas. Primero, en la propia experiencia y en lo que vas viendo. Luego, en la legislación de algunos países. Por ejemplo, el enlighten holder value está incorporado a la legislación británica, que todo el mundo utiliza muchas veces como referencia. Después, en investigaciones de muchos académicos: Rosabeth Moss Kanter habla de la lógica institucional frente a la lógica exclusivamente financiera; Michael Porter habla del valor compartido; Jay Loch habla de esa polémica entre la visión a corto plazo y la visión a largo plazo y de si realmente se pueden considerar accionistas de una empresa aquellos que tienen las acciones durante dos meses o a los que compran y venden en el mismo día, los llamados intradía. La empresa tiene que ser capaz de buscar aquellos accionistas que se comprometan a largo plazo. Actualmente, el periodo de tenencia de las acciones en manos de los inversores ha bajado en términos temporales una barbaridad. Hace años era de cuatro, cinco, seis años. Ahora el periodo medio son siete meses y el 70% de las transacciones en la Bolsa de Nueva York son intradía. Hay países en los que la legislación regula que, si tú tienes las acciones más de un año, tienes el doble de votos que si no las tuvieras. Todo eso evidentemente ha influido y mucho.

AA: Al final esto es un tema de gobernanza. Estoy viendo, por experiencia propia, que tenemos dos mundos distintos. En la empresa latina, de alguna forma existe una gobernanza más vinculada al cumplimiento estricto legislativo y, en el caso anglosajón, a través de las instituciones o procedimientos, no se quedan solo en los órganos de gobierno, en el ‘board’, sino que bajan a los órganos de gestión, a la línea ejecutiva.

TG: Yo tengo una visión particular. Creo que el consejo de administración es, independientemente de lo que diga la ley, un órgano de aprobación, supervisión y control con una serie de facultades indelegables, que están definidas en dos artículos (249.i de la LFP y 529 TER), y de ahí no se puede salir. Cuando hablamos de bajar a tierra y de la gestión, puede ser peligroso. Lo que sí es importante es cómo bajar todo lo que está en el nivel del consejo de administración a los órganos de gestión. Y eso yo lo veo desde la perspectiva que yo llamo el “alineamiento” entre la visión estratégica de la compañía (lo que llaman el envisioning estratégico), el modelo de gobierno corporativo y la cultura. La cultura tiene una importancia extremadamente alta. Todos sabemos que al final la cultura es una de las palancas que mueven una organización y de la que depende básicamente que la implementación de una estrategia sea adecuada. Eso tiene que estar alineado. Hay que establecer no solamente una serie de principios y de compromisos, sino tener un modelo de gobierno corporativo que te permita luego comprobar que todo eso se está aplicando en la realidad. Lo que tiene que desarrollar el consejo de administración son las herramientas para: primero, establecer ese marco; segundo, transmitirlo, enseñar a la gente y formarla; tercero, monitorizar, controlar, y para eso existen los canales de denuncia, por ejemplo, whistle blowing o ICAV. Luego, además, tiene que haber un sistema de premio y castigo, un sistema de remuneraciones que premie los buenos comportamientos y castigue los malos. La nueva ley que regula las entidades financieras habla sin ton ni son de gobierno y de gestión. Un consejo de administración, por mucho que diga la ley, no puede ser un órgano de gestión, porque los consejeros no le dedican el tiempo suficiente.

AA: Esta definición que haces de gobierno corporativo es bastante excepcional para lo que las empresas entienden.

TG: Es que entienden el cumplimiento formal, y por eso esto está básicamente controlado por las asesorías jurídicas. Hay una cosa muy importante, que es la evaluación del consejo de administración. Ahora ha aparecido como una obligación legal, regulada en un artículo de la Ley de Sociedades de Capital y en una recomendación específica; hay que dar entrada a un tercero cada tres años. Antes no lo había, no se hablaba de ello.

AA: El tránsito de los últimos treinta años nos ha llevado a un entendimiento más amplio del gobierno corporativo y se traduce ahora en el Código de Buen Gobierno del que tú has formado parte. Me gustaría hablar de las recomendaciones sobre responsabilidad social. ¿Qué hay detrás del Código de Buen Gobierno y qué impacto debería tener en la gestión? Descríbenos, a grandes rasgos, el espíritu de la ley.

TG: A mí me tocó liderar la Subcomisión de Asuntos Generales, que se ocupó específicamente de la RSC. Primero, la Ley de Sociedades de Capital. En el artículo 529, se dice que una de las facultades indelegables del consejo de administración es la definición de la política de responsabilidad social corporativa, cuáles son las directrices. Eso es muy importante. Antes ni siquiera estaban listadas cuáles eran las facultades indelegables del consejo de administración. Por eso, existían comisiones delegadas que de hecho suplantaban la labor del consejo de administración. Y luego aparecen varias recomendaciones, que son la 53, la 54 y la 55. Específicamente en la RSC, las dos últimas. La 54 define lo que es la política de responsabilidad social corporativa: compromisos con los stakeholders, sistemas de control… Además, después dice que informes sobre ello. La información es algo que ya se viene haciendo, con alguno de los sistemas que todos conocemos, como el G4. ¿Qué ha pretendido la reforma? Definirlo significa integrarlo, tiene que embeber a toda la organización de esos principios, de esos compromisos, porque al final todo esto tiene un impacto directo en un asunto que no sale en el código más que tangencialmente: la reputación corporativa. Una buena reputación corporativa es dinero, es creación de valor. Otra de las cosas que se dice es que debes crear, o integrar, una comisión que trabaje no solamente sobre los códigos internos de conducta, gobierno corporativo y responsabilidad social corporativa; detalla también cuáles serían las soluciones de esa posible comisión.

AA: Lo cual nos llevaría a pensar que, con una lectura exclusivamente de cumplimiento, con diez folios de política habríamos cumplido. Pero… ¿no crees que se corre el riesgo de tener una política formal, pero que no tenga impacto real en la cultura de la compañía?

TG: Sin duda. Si tienes una visión exclusivamente de cumplimiento formal, no es que sea un riesgo, va a ser una realidad. Mientras no te des cuenta de que esto es ir más allá del marketing social, no servirá para nada. Yo creo que la clave es integrarlo. Eso es crear valor. Pueden ganar empresa y sociedad. Todas estas cosas que están haciendo muchas empresas de consumir menos agua al fabricar los productos, ser más cuidadosos con el packaging o ser más eficientes en logística. Todo eso no lo hacen porque sí, les sirve para ahorrar dinero. Hay una parte cuantificable y otra intangible. Hoy en día, si la gente se entera de que una empresa tiene trabajando a unos niños esclavos, deja de comprar o compra mucho menos. Es así, y se han dado cuenta.

AA: Has puesto el énfasis en dos aspectos: la maximización de los ingresos y la minimización de los riesgos.

TG: Eso está específicamente tratado en una recomendación del Código de Buen Gobierno de sociedades cotizadas; ahí se define lo que es el interés social. La primera parte de la definición, que hay mucha gente que la ha criticado, sobre todo abogados, dice que es clave que la empresa gane dinero. Si la empresa no sobrevive, huelga que hablemos de todo lo demás. Pero, considerando lo que es el largo plazo y qué es el valor sostenible, es muy difícil crear valor a largo plazo si desprecias a tus clientes, maltratas a tus empleados, no haces caso de las normas medioambientales o no pagas a tus proveedores. Tienes que construir relaciones con todos ellos a base de cumplir unos compromisos. Y, al final, las empresas que hacen eso son mucho más sostenibles. Es algo que está mucho más asumido en la sociedad no cotizada, y particularmente en la empresa familiar, que en la sociedad cotizada. AA: ¿Qué recomendaciones harías a los que hoy están gestionando la política de sostenibilidad, la creación de valor, a los CEO? TG: Que incorporase esos conceptos a su visión estratégica. Es algo absolutamente necesario que tiene que estar ahí y que permea toda la organización. Incorporarlo y pensar que esto no es marketing ni caridad, sino algo necesario, porque la sociedad y los clientes lo están demandando.

AA: Hay algunas compañías que han sistematizado el proceso de toma de decisiones y que establecen algunos filtros que técnicamente llaman “preguntas ácidas”, algo así como la “prueba del algodón”. Te pongo algunos ejemplos: “¿qué titular de periódico no quisieras ver nunca si tomaras esta decisión?” o “¿cómo le contarías esto a tu hijo?”. ¿Crees que esto es útil para implantar una cultura de RSC?

TG: Muchas empresas plantean estas preguntas en el nivel de la estructura organizativa, pero esto es un asunto que tiene que estar en la mesa del consejo de administración, no vale con tener director de RSC. Es como los riesgos. Ahora todo el mundo habla del risk appetite. ¿Dónde morían antes los riesgos? En la comisión de riesgos. En el caso de las entidades financieras, sí tenían que ver con el consejo, pero en el resto de empresas no.

AA: Al final, y por lo que hemos hablado, tu visión holística de gobierno corporativo es empezar arriba y terminar abajo. ¿Es así?

TG: Sin duda. Yo creo que tienes que establecer todo desde arriba y lo tienes que bajar. Y luego tienes que preocuparte de que suba lo que tiene que subir, de que funcione adecuadamente, monitorizarlo, gestionarlo. Si tengo unos consejeros que son unos pintas y están imputados, ¿cómo voy a exigir a mis empleados que cuando llega una situación en la que no saben bien qué hacer opten por la buena decisión? Dar ejemplo desde arriba es muy importante. Setting on the top, como dicen los británicos.

Etiquetas: Entrevista

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